听十大总裁讲故事_ 第5章3 第三节_全文阅读</h2></div><div class="title">听十大总裁讲故事 第5章 第三节</div><div class="tent"> 第五章第三节oec管理模式——日事日毕，日清日高
“只有日事日毕，才不会让事情像滚雪球那样越积越多；只有日清日高，才会不断地取得进步。很多事情并没有我们想象得那么困难，只要行动起来，就能在行动中找到解决问题的方法。”
1984年，35岁的张瑞敏被派到濒临倒闭的青岛日用电器厂当厂长，当时厂里的情况比较糟，管理混乱。第一天，他就发现欢迎他的是53张请调报告，而且“上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人”。
那时他就认识到：“我们必须在管理上下工夫，这是海尔获得成功的唯一出路。”
为了整治工厂，张瑞敏上任后就制定了13条规章制度，其中第一条是“不准在车间随地大小便”。我们读到这条规定，大概都会笑，但是员工随地大小便在当时的确是一个司空见惯的行为。他还制定了其他的制度，包括“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟”和“不准哄抢工厂物资”。为了执行最后一条，张瑞敏有一天把车间门窗全都大开着，布置人在周围观察有没有人再来拿东西，没料到第二天上午就有一人大摇大摆扛走一箱原料，中午张瑞敏就贴出布告开除了此人。这个事情后，全厂工人才相信，这回新厂长好像是真的要“管理”了。
后来，海尔渐渐上了轨道，人员也越来越多，张瑞敏开始实行严格的工作管理，日后让他名扬天下的“oec”海尔模式也是这时候出炉的。
当年，海尔引入了一条利勃海尔的冰箱生产线，预计要达到9000台的产量，张瑞敏就把目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法。后来演进成“日事日毕，日清日高”的“oec”。
“oec”法则，即英文“overall、every、trolandclear”的缩写。其内容： o—overall（全方位），e—everyone（每人）、everything（每件事）、everyday（每天），trol（控制）、clear（清理）。“oec”管理法则也可表示为：“日事日毕，日清日高。”
“日事日毕”，就是要求对当天发生的各种异常现象，在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处理，以防止问题积累，确保工作责任的真正落实。
在海尔洗衣机厂，每天下班前，依照规定，工人们要进行每日的清扫工作。
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一天，有一位员工在清扫地面时，发现了一个螺丝钉。他非常紧张，因为他知道若是地上多了一个螺丝钉，就代表着有一台洗衣机少了一个螺丝钉。这关系到产品的品质，也关系着企业的信誉与形象，因此他立即向上呈报。
厂长知道后，立即下令要求对当天生产的1000多台洗衣机做全面复检。
全体员工经过细心检查后，发现所有成品都没有缺少螺丝钉。
大家感到很奇怪：“问题到底出在哪里?”虽然已经过了下班时间，但没有一个人离开，他们还在寻找原因。
又花了两个多小时的时间，他们终于发现了原因：原来，物料仓库在发材料的时候，多发了一个螺丝钉。
所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断地进行改善、不断提高。公司算了一笔账，职工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高一倍。
海尔集团oec管理法则最初是从车间的流水线管理发展而来的，应该说源于泰勒的管理思想。1885年泰勒在钢铁公司进行了一次著名的实验，在这次实验中，泰勒将一名铲装工人工作时的每一个动作进行量化测量，并将对工作无效的部分进行剔除或改进，使得这名铲装工人的劳动量增长了近4倍。泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的机械元素并进行分析，然后将它们最有效地加以组合。虽然把人当成“机器人”有些不近人情，但提高劳动生产率。
海尔的oec管理法则从泰勒的科学管理中汲取了养分。当张瑞敏接管海尔时，海尔是一个濒临破产的小企业，可想而知其中的管理难度。为了提高产量和质量，张瑞敏建立了oec管理法，即依据企业的总体目标，对每一个企业每一个员工的职责、任务量和操作进行分解安排，将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）进行量化，每天由每个员工自我清理，计算日薪并填写记账、检查确认，由车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使得每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数
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